Pourquoi stocks et trésorerie pâtissent lorsque l’information stratégique est silotée

Comment garantir vos approvisionnements sans immobiliser les liquidités dont vous ne disposez pas ?

On a naturellement tendance à vouloir stocker davantage. Et c‘est tout à fait logique, dans une certaine mesure. Mais se constituer un stock plus important implique d’immobiliser davantage de capitaux, d’alourdir les coûts de stockage et d’exercer une pression sur la trésorerie qui s‘accentue au fil du temps. Cela revient à troquer un risque contre un autre, et, pour la plupart des entreprises, cela ne résout pas le problème sous-jacent : l’information indispensable pour prendre les bonnes décisions d‘achat est dispersée entre ERP, e-mails des fournisseurs, factures en attente de validation et dossiers contractuels stockés ailleurs.

En outre, lorsque vos équipes travaillent à partir d‘une vision incomplète, elles ne peuvent pas réagir assez vite pour prévenir les problèmes ; elles préfèrent donc se constituer une marge de sécurité.

Cet article se penche sur cette question en détaillant les coûts associés et les possibilités offertes par une meilleure interconnexion de l’information tout au long du processus Purchase-to-pay.

82 % des entreprises indiquent que leur chaîne d‘approvisionnement subit déjà les conséquences des perturbations commerciales, qui affectent jusqu‘à 40 % de leurs activités. La pression ne vient pas seulement de la perturbation elle-même, mais aussi de la difficulté qu‘il peut y avoir à en évaluer rapidement l’impact et à trouver la bonne réponse. Comme indiqué plus haut, cela signifie généralement qu’il faut reconstituer le tableau d‘ensemble à partir de plusieurs sources distinctes. Un système indique qu‘une commande a été passée, un autre explique ce qui a changé, un flux de travail précise si des fonds ont déjà été engagés et un autre document encore définit les conditions d’intervention de l’entreprise.

Conséquence : moins de 20 % des données disponibles servent à étayer les décisions. En d’autres termes, personne n‘a, à un moment donné, une vision claire et globale de ce qui se passe tout au long du processus Purchase-to-pay. Les décisions prennent du temps, et les salariés finissent par courir après les mises à jour, recouper et rapprocher manuellement l’information qui devrait déjà concorder. Cette situation complique également la planification, car les décisions d‘achat sont prises sans que l‘on ait une vision claire de la demande réelle.

Lorsque les équipes ne savent pas clairement ce qui a été commandé, confirmé ou facturé, elles finissent par réagir aux problèmes au lieu de les anticiper.

Ces manifestations en deviennent prévisibles :

• Surcommander pour éviter les ruptures de stock
• Laisser passer des occasions d‘optimiser les dépenses ou de renégocier les contrats
• Retards de paiement qui mettent à rude épreuve les relations avec les fournisseurs
• Retards dus à des données incohérentes ou incomplètes

Cette situation complique également la coordination entre les équipes. Les services achats, finance et opérations disposant chacun d‘informations partielles, les décisions sont prises de manière isolée plutôt que concertée. Ce qui peut sembler être un problème mineur dans un domaine peut rapidement avoir des répercussions ailleurs.

Il ne s‘agit pas là de cas marginaux. Ce sont des points de friction quotidiens qui s‘accumulent au fil du temps, affectant à la fois la continuité des approvisionnements et la trésorerie.

Constituer un stock de sécurité réduit les risques à court terme, mais ne s‘attaque pas à la cause du problème : il ne fait que le déplacer.

Au lieu d‘être confrontées à des pénuries, les entreprises doivent faire face à :

• la hausse du coût du stockage,
• l’immobilisation d’une plus grande part de capitaux au niveau des stocks,
• un risque accru de gaspillage ou d‘obsolescence.

Ces coûts peuvent à eux seuls représenter 20 à 30 % de la valeur totale des stocks chaque année, ce qui pèse lourdement sur le fonds de roulement. En revanche, les mêmes problèmes d‘inefficacité persistent, mais à une plus grande échelle. Surstocker sans améliorer la coordination ne fait qu‘accroître la complexité.

Au final, l‘entreprise se retrouve à payer deux fois : une fois pour les stocks supplémentaires, et une autre fois pour les inefficacités qui ont initialement rendu ces stocks nécessaires.

Tout cela a également un coût qu‘on a tendance à oublier. On demande aux directions achats et finance d‘adopter une approche plus stratégique et axée sur la donnée, mais elles consacrent encore une trop grande partie de leur temps à des tâches administratives répétitives.

Au lieu de se concentrer sur des tâches à forte valeur ajoutée, elles finissent par passer leur temps à :

• courir après les autorisations,
• comparer les documents,
• corriger les incohérences des données,
• déterminer quelle version d‘un dossier est la bonne.

Il faut bien que ce temps vienne de quelque part. En général, il est pris sur les tâches plus urgentes, comme les échanges avec les fournisseurs, l’affinage de la planification et l’accélération de la prise de décision.

Au fil du temps, cela engendre une pression d‘un autre genre. Les équipes travaillent d‘arrache-pied, mais une trop grande partie de leurs efforts sert à maintenir le processus à flot plutôt qu‘à aider l‘entreprise à aller de l‘avant plus vite et à prendre des décisions mieux éclairées.

Or, la charge de travail ne constitue qu‘une partie du problème. Une grande partie de ce surcroît de travail est dû au fait que l’information n’est pas bien transmise d‘une étape du processus à l‘autre.

Il est possible de générer une commande à l’aide des informations contextuelles adéquates, mais ces informations ne sont pas toujours reprises dans la facture. Les conditions contractuelles peuvent être convenues dès le départ sans être toujours respectées par la suite lors du traitement des paiements. De ce fait, le contexte de chaque opération n‘est pas toujours pris en compte.

Cela pose un autre type de problème. Même lorsque les opérations sont interconnectées, leur sens n‘est pas toujours cohérent d‘une étape à l‘autre. C‘est pourquoi les entreprises peuvent encore rencontrer des difficultés même lorsque leur cœur de métier s‘appuie sur un ERP. La transaction est bien là, mais le sens qui l‘entoure ne l‘accompagne pas toujours.

Tant que l’information n’est pas harmonisée tout au long du cycle Purchase-to-pay, chaque étape reste tributaire d‘une interprétation propre plutôt que d‘une vision commune.

Les entreprises ont besoin de bien plus que d‘un simple renforcement des stocks ou d‘un contrôle plus strict des coûts. Elles ont besoin d‘un meilleur moyen d’interconnecter et de faire circuler l’information entre les services achats, finance et opérations, et de réagir plus rapidement en cas de problème, notamment dans des systèmes comme SAP.

C‘est pourquoi de nombreuses entreprises se tournent vers des solutions, telles que l‘automatisation intelligente du contenu (ICA) : des logiciels capables d’extraire les informations contenues dans les documents (bons de commande, factures et contrats, par exemple) pour les transformer en données exploitables par les systèmes et flux de travail.

Au lieu de s‘en remettre à des tâches manuelles, ces outils peuvent numériser les documents, en extraire et valider les données, les acheminer vers le service concerné et automatiser le processus. Ces fonctionnalités permettent d‘avoir une vision plus claire du processus P2P, afin de détecter les problèmes plus tôt, prendre des décisions plus rapidement et gérer leur trésorerie de manière plus fiable.

Il est peu probable que les chaînes d‘approvisionnement reviennent à leur état antérieur. L‘incertitude, la pression sur les coûts et la complexité sont désormais des phénomènes structurels, et non plus transitoires. Pour les responsables des achats et des finances, la question n‘est plus de savoir comment éliminer les perturbations, mais comment fonctionner efficacement malgré celles-ci. Tout est une question de maîtrise :

• Maîtrise de l‘information
• Maîtrise des processus
• Maîtrise du processus décisionnel

Lorsque les équipes disposent d‘une vision cohérente et fiable de la situation, la protection des approvisionnements et celle de la trésorerie ne sont plus nécessairement en contradiction. Il devient ainsi plus facile de prendre des décisions plus rapidement, de réagir plus tôt et de gérer ces deux aspects avec davantage de maîtrise.

Si cela vous interpelle, jetez un œil à cet autre article qui explique pourquoi ces mêmes lacunes en matière de visibilité et d‘information freinent également la transformation par l‘IA du processus Purchase-to-pay, et pourquoi le véritable obstacle réside souvent dans le socle documentaire sous-tendant le processus, et non dans la technologie elle-même.