Die Verteilung kritischer Informationen auf verschiedene Systeme birgt Nachteile für Lagerbestände und Cashflow

Wie lässt sich die Versorgung sichern, ohne zu viel anderweitig benötigtes Kapital zu binden?

Instinktiv tendieren wir dazu, größere Lagerbestände zu führen. Und bis zu einem gewissen Grad ist das durchaus sinnvoll. Doch größere Lagerbestände gehen mit mehr gebundenem Kapital, höheren Lagerhaltungskosten und im Laufe der Zeit immer weiter steigenden Belastungen des Cashflows einher. So wägt man nur ein Risiko gegen ein anderes ab. Damit lässt sich das zugrunde liegende Problem in den meisten Unternehmen allerdings nicht lösen: Die Informationen, die Mitarbeitende für souveräne Beschaffungsentscheidungen brauchen, sind verteilt auf ERP-Systeme, Lieferanten-E-Mails, Rechnungen in Freigabewarteschlangen und separat gespeicherte Vertragsdateien.

Arbeiten Teams auf einer unvollständigen Informationsgrundlage, können sie nicht schnell genug reagieren, um Probleme zu vermeiden. Stattdessen greifen sie auf Pufferbestände zurück.

Dieser Artikel befasst sich eingehender mit der Problematik, den so entstehenden Kosten und den Vorteilen besser verknüpfter Informationen im gesamten Purchase-to-Pay-Prozess.

82 % der Unternehmen geben an, ihre Lieferketten seien bereits von Handelsstörungen betroffen, mit Auswirkungen auf bis zu 40 % der Geschäftstätigkeit.  Der starke Druck entsteht nicht nur durch die disruptiven Ereignisse an sich, sondern auch durch Schwierigkeiten bei der schnellen Analyse damit einhergehender Auswirkungen sowie beim Erarbeiten passgenauer Reaktionen. Wie bereits erwähnt stehen Teams häufig vor der Herausforderung, sich anhand diverser isolierter Informationsquellen einen Überblick über die Lage zu verschaffen. Der Auftrag wird etwa in dem einen System geführt, in einem anderen Kommunikationsverlauf sind Änderungen vermerkt, ein weiterer Workflow zeigt, ob bereits finanzielle Mittel gebunden sind, und ein zentrales Dokument legt die Rahmenbedingungen fest. Im Ergebnis nutzen Teams weniger als 20 % der verfügbaren Daten zur Entscheidungsfindung. Niemand hat also einen guten und aktuellen Überblick über alle Aspekte des Purchase-to-Pay-Prozesses.

Entscheidungen werden verzögert, denn Mitarbeitende sind ständig auf der Suche nach aktuellen Informationen, gleichen Dokumente miteinander ab und bringen Daten in Einklang, die bereits übereinstimmen sollten. Auch sinnvolle Planungen werden erschwert, da Kaufentscheidungen ohne klares Bild der tatsächlichen Nachfrage getroffen werden.

Wenn Teammitglieder sich nicht gut über Aufträge, Auftragsbestätigungen, Rechnungen oder Risiken informieren können, reagieren sie lediglich auf Probleme statt diese bereits im Vorfeld abzuwenden.

Die Auswirkungen dessen sind wenig überraschend:

• Überbestellungen zur Vermeidung von Fehlbeständen
• Verpasste Gelegenheiten bei der Ausgabenoptimierung oder Neuverhandlung von Verträgen
• Verspätete Zahlungen, die Lieferantenbeziehungen belasten
• Verzögerungen aufgrund nicht übereinstimmender oder unvollständiger Informationen

Auch die Abstimmung zwischen verschiedenen Teams wird erschwert. Beschaffung, Finanzen und operatives Geschäft arbeiten alle nur mit Teilinformationen, Entscheidungen werden daher isoliert statt koordiniert getroffen. Was in einem Bereich wie ein kleines Problem erscheint, kann schnell Folgeeffekte an anderer Stelle auslösen.

Das sind keine Sonderfälle. Das sind alltägliche Reibungspunkte mit unmittelbaren Auswirkungen auf Lieferkontinuität und Cashflow, die sich mit der Zeit summieren.

Die Umstellung auf Sicherheitsbestände reduziert das kurzfristige Risiko. Doch das Problem wird dadurch nicht behoben, sondern lediglich verlagert.

Statt sich Engpässen auszusetzen, nehmen Unternehmen die folgenden Nachteile in Kauf:

• Höhere Lagerhaltungskosten
• Höhere Kapitalbindung im Lagerbestand
• Höheres Risiko von Verschwendung oder Veralterung

Alleine die Lagerhaltungskosten können jährlich 20 bis 30 % des gesamten Lagerwerts ausmachen, was das Betriebskapital erheblich belastet. Unterdessen bestehen dieselben Prozessineffizienzen weiterhin und wirken sich nun in größerem Maßstab aus. Ein höherer Lagerbestand ohne verbesserte Koordination führt lediglich zu einer höheren Komplexität.

So zahlt das Unternehmen am Ende doppelt: einmal für den Überbestand und noch einmal für die Ineffizienzen, die diesen Bestand überhaupt erst notwendig erscheinen ließen.

In diesem Zusammenhang wird ein weiterer Kostenfaktor leicht übersehen. Von Beschaffungs- und Finanzteams wird mittlerweile erwartet, dass sie immer strategischer und datengestützter arbeiten, doch zu viel ihrer Zeit ist immer noch durch routinemäßigen Verwaltungsaufwand gebunden.

Anstelle einer Fokussierung auf wertschöpfendere Tätigkeiten sind Teammitglieder letztlich mit folgenden Aufgaben beschäftigt:

• Freigaben einholen
• Dokumente miteinander abgleichen
• Nicht übereinstimmende Daten korrigieren
• Feststellen, welche Version eines Datensatzes tatsächlich die richtige ist

Irgendwo muss die Zeit dafür herkommen. In der Regel stammt sie aus Zeitbudgets von Aufgaben, die eine höhere Dringlichkeit für das Unternehmen haben, etwa Lieferantengespräche, bessere Planung und frühere Entscheidungsfindung.

Mit der Zeit erzeugt das eine andere Form von Druck. Die Teams arbeiten hart, aber müssen zu viele Anstrengungen darauf verwenden, den Prozess am Laufen zu halten. Diese Kraft fehlt ihnen an anderer Stelle: dem Unternehmen dabei zu helfen, schneller zu agieren und bessere Entscheidungen zu treffen.

Die Arbeitslast ist aber nur ein Teil des Problems. Viel Mehrarbeit entsteht, weil Informationen nicht sauber von einem Prozessschritt zum nächsten übertragen werden.

Der richtige Kontext mag bei der Erstellung einer Auftragsbestätigung durchaus Beachtung finden, auf dem Weg zur Rechnungsstellung geht er aber häufig verloren. Vertragsbedingungen werden im Voraus vereinbart, doch später bei der Zahlungsabwicklung nicht konsequent berücksichtigt. Die Kontextinformationen hinter jedem Einzelschritt werden also nicht immer in Folgeschritte übernommen.

So entsteht eine andere Art von Problem. Selbst wenn die Prozessschritte miteinander verknüpft sind, stimmt deren Kontext in den einzelnen Phasen nicht unbedingt überein. Aus diesem Grund können Unternehmen nach wie vor großen Herausforderungen begegnen, auch wenn die Kernaktivitäten über ERP-Systeme laufen. Dann findet die Transaktion zwar statt, aber der entsprechende Kontext wird nicht immer mitübertragen.

Bis Informationen über den gesamten Purchase-to-Pay-Zyklus hinweg konsistent bleiben, hängt mangels gemeinsamen Verständnisses jeder Schritt weiterhin von seiner jeweils eigenen Interpretation ab.

Unternehmen brauchen mehr als nur zusätzliche Lagerbestände oder strengere Kostenkontrollen. Es muss ihnen besser gelingen, Informationen aus den Bereichen Beschaffung, Finanzen und operatives Geschäft zu verknüpfen, um schneller auf neue Probleme reagieren zu können – auch in Systemen wie SAP.

An dieser Stelle setzen viele Unternehmen auf Lösungen für Intelligent Content Automation (ICA): Software, die alle Informationen in Dokumenten wie Bestellungen, Rechnungen und Verträgen erfasst und sie in Daten umwandelt, die für Systeme und Workflows nutzbar sind.

Anstelle manueller Prozesse lassen sich Dokumente automatisch erfassen, Daten extrahieren, validieren sowie an die richtige Stelle weiterleiten und der Prozess am Laufen halten. So erhalten Teams eine bessere Übersicht über den Purchase-to-Pay-Prozess, Probleme werden früher ersichtlich, Entscheidungen können schneller getroffen werden und der Cashflow lässt sich souveräner managen.

Es ist eher unwahrscheinlich, dass die Lieferketten wieder so werden, wie sie einmal waren. Unsicherheit, Kostendruck und Komplexität sind mittlerweile strukturell bedingt und nicht mehr vorübergehender Natur. Beschaffungs- und Finanzverantwortliche verfolgen nun nicht mehr das Ziel, disruptive Ereignisse komplett auszuschließen, sondern angesichts derartiger Herausforderungen effektiv zu agieren. Dabei geht es in mehrfacher Hinsicht um Kontrolle:

• Kontrolle über Informationen
• Kontrolle über Prozesse
• Kontrolle darüber, wie Entscheidungen getroffen werden

Wenn Teams einen vernetzten, verlässlichen Überblick über das Geschehen haben, müssen sichere Lieferketten und sicherer Cashflow nicht mehr miteinander in Konflikt stehen. Dies erleichtert schnellere Entscheidungen, frühere Reaktionen und mehr Kontrolle in der Steuerung.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? In diesem weiteren Artikel erfahren Sie, warum die genannten Transparenz- und Informationslücken auch die KI-Transformation im Purchase-to-Pay-Prozess ausbremsen und warum der eigentliche Knackpunkt häufig die Dokumentengrundlage des Prozesses ist, nicht jedoch die Technologie an sich.