Warum die HR-Transformation immer wieder an dieselbe Grenze stößt

Wer HR-Verantwortliche fragt, was für sie die größte operative Herausforderung ist, erhält als Antwort meist eine Aussage wie: „Wir sind überlastet.“

Doch überlastet zu sein, ist kein Strategieproblem. Häufig handelt es sich um Prozess- und Infrastrukturprobleme, die als Ressourcenproblem fehlgedeutet werden.

An HR-Abteilungen werden zahlreiche Erwartungen gleichzeitig gerichtet:

• Komplexe Transformationsinitiativen leiten (KI-Einführung, kompetenzbasierte Organisationsstruktur, Regelung zum hybriden Arbeiten)
• Compliance in zunehmend komplexen regulierten Umgebungen gewährleisten
• Ein erstklassiges Mitarbeitererlebnis nach Maß bieten
• Einen messbaren geschäftlichen Mehrwert erbringen – bei immer geringerem Spielraum für Fehler

All diese Anforderungen müssen erfüllt werden, während das eigentliche Kerngeschäft der Personalverwaltung – Dokumentenmanagement, Personalaktenpflege, Onboarding-Dokumentation, Compliance-Nachverfolgung – immer noch mithilfe einer Kombination aus freigegebenen Laufwerken, E-Mail-Verläufen und separaten manuellen Prozessen abgewickelt wird. Als Ergebnis kämpft der Personalbereich permanent damit, funktionsfähig zu bleiben, und nicht damit strategisch zu arbeiten. Daran wird er allerdings gemessen.

Das Personalwesen erhält circa 0,80 % des Unternehmensumsatzes – und somit einen der geringsten Anteile unter allen Unterstützungsfunktionen im Unternehmen. Das Finanzwesen erhält 1,25 %. Die IT erhält 3,14 %. Das Marketing erhält 7,5 %.

(Quelle: Gartner 2025 CHRO Budget Benchmarks)

Doch im Personalwesen geht es immerhin um die komplexesten und wichtigsten Ressourcen im Unternehmen: die Mitarbeitenden.

69 % der HR-Kosten sind Personalkosten, wodurch die betriebliche Effizienz des Bereichs direkt damit zusammenhängt, wie effektiv die HR-Mitarbeitenden ihre Zeit nutzen. Dadurch verstärkt sich das Problem noch weiter: Denn wenn ein relevanter Teil der Arbeitszeit, eines ohnehin unterfinanzierten Bereichs, für administrative Aufgaben mit geringer Wertschöpfung aufgewendet wird, wächst die Kluft zwischen den Ansprüchen an HR und deren tatsächlichen Möglichkeiten zusehends.

Die klassische Begründung lautet: Es liegt am Budget. Doch das zugrunde liegende Problem ist struktureller Natur.

In der Regel konzentrieren sich HR-Transformationsinitiativen – HRIS-Implementierungen, Prozessumstrukturierungen, Mitarbeitererlebnisprogramme – auf Daten- und Systemebenen. Sie modernisieren, wie Mitarbeiterdaten gespeichert und gemeldet werden. Doch sie beschäftigen sich kaum damit, wie der Dokumentenfluss im Unternehmen aussieht.
 
In einem typischen großen Unternehmen verwaltet der HR-Bereich tausende Mitarbeiterdokumente: Verträge, Änderungsanträge, Angebotsschreiben, Onboarding-Pakete, Leistungsbeurteilungen, Compliance-Zertifikate, Richtlinienbestätigungen und Kündigungsunterlagen. Diese Dokumente:

• befinden sich an verschiedenen Speicherorten: auf freigegebenen Laufwerken, in E-Mail-Postfächern, in lokalen Ordnern, auf physischen Speichermedien
• sind nicht mit den HR-Systemen verknüpft, die auf sie angewiesen sind
• erfordern manuelle Eingriffe, wenn sie abgerufen, verteilt, abgelegt und gelöscht werden sollen
• stellen ein Compliance-Risiko dar, wenn Aufbewahrungsregeln manuell verwaltet werden

Das HR-Technologie-Stack wächst. Das Dokumentenproblem bleibt.

Laut einem Gartner-Bericht aus dem Jahr 2025 zur Bewertung von KI für das Dokumentenmanagement liegen 70 bis 90 % der Informationen in Unternehmen in unstrukturierten Formaten vor – nicht klassifiziert, nicht indiziert und mangels Zeit auch nicht verwaltet. Und aus einem Bericht von Cisco geht hervor, dass 14 % der Unternehmen es für sehr wahrscheinlich halten, dass ihre Inhalte in KI-geeigneter Form bereitstehen.

Im Personalwesen mit seinem besonders komplexen Dokumentenbestand ist die Lücke zwischen der Datenebene und der Dokumentenebene ein unmittelbares Hindernis für die Transformation.

(Quelle: Gartner, Evaluating AI for Document Management, Januar 2026)

Die Folgen zeigen sich an vier Stellen:

• Onboarding-Verzögerungen: Wenn das Dokumentenmanagement manuell erfolgt, sind neue Mitarbeitende nicht vom ersten Tag an voll einsatzfähig. Das hat direkte Auswirkungen auf die Time-to-Productivity. Unternehmen mit guten, strukturierten Onboarding-Programmen erzielen eine um 82 % höhere Bindung neuer Mitarbeitender und eine um 70 % höhere Produktivität im Vergleich zu Wettbewerbern mit Ad-hoc-Prozessen für das Onboarding. Doch nur 12 % der Beschäftigten geben an, dass sie mit dem Onboarding ihres Unternehmens zufrieden sind. Wenn Dokumente manuell verwaltet werden und nicht mit dem HRIS verknüpft sind, kann das Onboarding nicht konsistent oder strukturiert erfolgen – und so summieren sich die Kosten vorzeitiger Abgänge. (Brandon Hall Group)
  
  
• Compliance-Risiken: Das manuelle Management der Aufbewahrung und Löschung von Dokumenten stellt ein Risiko für Datenschutzverstöße – im Speziellen Verstöße gegen die DSGVO – dar, insbesondere wenn das Offboarding nicht strukturiert erfolgt. Die Gesamtsumme der DSGVO-Bußgelder in der EU lag Anfang 2025 bei circa 5,65 Mrd. €, das durchschnittliche Bußgeld betrug mehr als 2,36 Mio. €. Der Beschäftigungssektor zählt regelmäßig zu den Bereichen mit den höchsten durchschnittlichen Bußgeldern. Das Management des HR-Dokumentenlebenszyklus ist ein unmittelbares Geschäftsrisiko, nicht bloß eine betriebliche Unannehmlichkeit.
  (CMS GDPR Enforcement Tracker / DLA Piper, 2025)
  
  
• Talent-Risiken: Erfahrene HR-Mitarbeitende, die zur Personalstrategie beitragen sollten, wenden relevante Anteile ihrer Zeit für die Suche nach Dokumenten, das Sammeln von Unterschriften und das Management der Ablage auf. Diese Zeit können sie nicht in die Einstellung, Bindung oder Entwicklung von Mitarbeitenden investieren.
  
  
• Unzureichender KI-Reifegrad: Die Führungsebene erwartet, dass KI messbare Produktivitätssteigerungen in allen Geschäftsbereichen erzielt. Im Personalwesen ist das allerdings kaum möglich, wenn Dokumente – die Hauptquelle beschäftigungskritischer Informationen – unstrukturiert, inkonsistent abgelegt und nicht mit den HR-Kernsystemen verknüpft sind. Untersuchungen von Gartner bestätigen, dass 63 % der Unternehmen kein KI-geeignetes Datenmanagement betreiben oder dahingehend unsicher sind. Besonders bedenklich ist, dass laut Prognose von Gartner im Laufe des Jahres 2026 Unternehmen 60 % ihrer KI-Projekte ohne KI-geeignete Daten einstellen werden.

Im Personalwesen, wo die Dokumentenebene die Hauptquelle unstrukturierter Mitarbeiterdaten ist, stellt dies kein technologisches Risiko dar sondern ein Governance- und Infrastrukturrisiko.

HR-Abteilungen, die Fortschritte bei der Bewältigung dieser Herausforderung machen, haben etwas gemeinsam. Eine neue Denkweise: Sie gehen beim Dokumentenmanagement nicht mehr von einem Verwaltungsfehler sondern von einem Infrastrukturproblem aus – das im Vorfeld jeder geplanten Transformationsinitiative anzugehen ist.

Somit rückt der gesamte Dokumentenlebenszyklus in den Fokus – von der Erstellung bis zur rechtskonformen Vernichtung. Außerdem werden alle Punkte ausfindig gemacht, an denen Vorgänge manuell erledigt werden, die auch von einem System übernommen werden können. Dokumenten-Workflows werden so mit dem HRIS verknüpft, dass auslösende Systemereignisse automatisch den richtigen Dokumentenvorgang anstoßen. Außerdem werden Mitarbeitenden Self-Service-Optionen für den Dokumentenzugriff zur Verfügung gestellt, sodass sie Anliegen ohne Einbindung von HR erledigen können.

Keine dieser Änderungen erfordert ein umfassendes Transformationsprogramm. Vielmehr muss ermittelt werden, wo in der vorhandenen HR-Technologie-Architektur sich die Dokumentenlücke befindet. Dann muss diese Lücke systemseitig geschlossen werden.

Die Probleme im Personalwesen entstehen nicht durch mangelnde Motivation oder Kompetenz der HR-Verantwortlichen. Das strategische Potenzial kann nicht ausgeschöpft werden, da die operative Infrastruktur nicht mit den Erwartungen an die Wertschöpfung Schritt gehalten hat.

Das Dokumentenmanagement – das in Transformations-Roadmaps häufig übersehen wird – ist allzu oft der entscheidende Engpass im Verborgenen.

HR-Verantwortliche sollten sich nicht fragen: „Wie sichern wir uns ein höheres Budget?“ Die Frage sollte lauten: „Welchen Anteil unserer aktuellen Kapazitäten wenden wir für Arbeiten auf, die bereits automatisiert erfolgen sollten?“
Nur müssen sie dann auch mit der Antwort leben. Denn in den meisten Fällen ist es mehr, als ihnen lieb ist.

Dies ist einer von sechs Artikeln der Serie „HR-Lücken schließen“ rund um die Gründe, aus denen Enterprise Content Management zur Grundvoraussetzung für die HR-Transformation wird. Alle Artikel der Serie sind im Doxis Blog zu finden.