Les technologies RH gagnent du terrain, mais le travail du département RH ne devient pas plus simple pour autant

Les attentes des dirigeants envers l’IA appliquée à la fonction RH sont élevées et ne cessent de grandir. Les conseils d’administration et les PDG escomptent des gains de productivité grâce à l’IA dans tous les métiers de l’entreprise. Les RH doivent se fondre dans ce narratif.

La formation et le développement professionnel représentent les principales priorités d’investissement pour les DRH en 2025, 39 % prévoyant d’augmenter les budgets, en grande partie en raison de la nécessité de faire monter les salariés en compétences sur l’IA. Les technologies RH (y compris les outils intégrant l’IA) arrivent en deuxième position à 34 %.

L’ambition est claire. Mais une ambition sans infrastructure ne produit pas de résultats. Elle génère des pilotes avortés et gaspille les investissements.

• Alors que les dirigeants attendent de l’IA qu’elle génère des gains de productivité dans tous les métiers, les RH dépendent de la qualité des données, de leur exhaustivité et de la connectivité des systèmes, des critères que la plupart des départements RH ne parviennent pas encore à remplir.
• Les équipes RH consacrent jusqu’à 40 % de leur temps de travail à rechercher des documents. En d’autres termes, la majorité des données opérationnelles RH prend la forme de documents non structurés, déconnectés et archivés que les systèmes d’IA ne peuvent pas traiter efficacement. Source : Deloitte

Les systèmes d’IA, quel que soit leur niveau de sophistication, nécessitent des données structurées, connectées et accessibles pour fonctionner. Dans les ressources humaines, les informations les plus importantes sur le plan opérationnel concernant les salariés ne sont pas stockées dans des champs de base de données structurés. Elles figurent dans les documents :

• Les contrats de travail définissent les conditions légales de la relation de travail.
• Les dossiers d’intégration consignent les accords et déclarations de prise de connaissance initiaux de l’employé.
• La documentation relative aux performances retrace le parcours de développement de chaque salarié.
• Les certificats de conformité attestent que les formations obligatoires ont été suivies et que les politiques ont été acceptées.
• Les dossiers de départ définissent les conditions légales et financières de la fin du contrat de travail.

Si ces documents sont stockés sur des lecteurs partagés, dans des boîtes mail ou des archives physiques en étant déconnectés du SIRH, les systèmes d’IA n’ont aucun moyen d’y accéder, de les traiter ou d’en tirer des enseignements. L’IA fonctionne avec des informations partielles. Les résultats sont au mieux partiels, au pire, trompeurs.

Le problème de l’infrastructure documentaire dans les RH n’est pas nouveau. Ce qui est nouveau, c’est sa conséquence stratégique. Pendant des années, la gestion manuelle des documents constituait une contrainte opérationnelle lente, coûteuse et parfois risquée sur le plan de la conformité. Mais elle était gérable.

L’IA change radicalement la donne. Lorsque l’IA est présentée comme le mécanisme par lequel les ressources humaines seront en mesure d’apporter une valeur métier mesurable, la qualité et la connectivité des données et de l’infrastructure documentaire sous-jacentes deviennent une contrainte stratégique, et non plus un simple inconvénient opérationnels.

Les services RH qui se lancent dans une transformation par l’IA sans avoir au préalable mis en place :

• Une gestion documentaire structurée et intégrée à leur SIRH
• Des flux de travail documentaires automatisés générant des enregistrements cohérents et lisibles par machine
• Des processus de conservation et de suppression des documents conformes
• Des structures de dossiers du personnel connectées, accessibles aux couches d’analytique et d’IA

... constateront la réussite des pilotes IA en environnement contrôlé, mais leur échec en production. Non pas parce que l’IA est défaillante. Mais parce que l’infrastructure dont elle dépend fait défaut à grande échelle.

Les conséquences pour la crédibilité des directions RH sont importantes. Lorsque les initiatives IA portées par les départements RH – et dans lesquelles l’entreprise a investi – n’apportent pas les gains de productivité promis, on pointe généralement du doigt la direction des RH ou l’éditeur de la solution technologique. La cause profonde (le décalage entre l’infrastructure documentaire et les données) reste non résolue et non reconnue.

En attendant, les RH continuent de recevoir la plus faible part d’investissements en proportion du chiffre d’affaires parmi toutes les grandes fonctions de support (0,80 %, contre 3,14 % pour l’IT et 7,5 % pour le marketing), ce qui rend plus difficile le financement des travaux de correction qui permettraient pourtant la réussite de l’IA.

Les services RH qui opérationnalisent l’IA avec succès partagent un socle commun : ils ont résolu le problème de l’infrastructure documentaire avant – ou en parallèle – de l’initiative de déploiement de l’IA, et non après.

Concrètement, cela signifie :

• Mener un audit structuré des emplacements de stockage des documents RH et de leur mode de gestion tout au long du cycle de vie du salarié
• Donner la priorité à l’intégration entre la gestion documentaire et le SIRH, afin de relier les documents aux enregistrements système auxquels ils sont associés
• Mettre en place des flux de travail documentaires automatisés générant des enregistrements structurés et cohérents pour les processus RH à fort volume, comme l’onboarding, l’évaluation des performances et l’offboarding
• Établir des politiques de conservation et de suppression conformes, appliquées automatiquement, et non manuellement

Ce ne sont pas des projets IA. Ce sont des projets d’infrastructure. Mais ce sont ces projets qui rendent l’IA possible. Sans eux, l’IA dans les RH reste un pilote perpétuel.

Une note de recherche de Gartner de 2026 sur la gestion documentaire propose un cadre stratégique qui reflète le contexte RH : d’ici 2030, 80 % des déploiements de l’IA en entreprise qui ne résolvent pas le problème de l’infrastructure documentaire devraient entraîner des dépassements budgétaires imprévus dans 80 % des déploiements, précisément en raison de l’écart entre l’ambition IA et la préparation de l’infrastructure documentaire. Dans les ressources humaines, où le patrimoine documentaire est particulièrement complexe et sensible en matière de conformité, combler l’écart documentaire avant d’investir dans l’IA est un impératif de gestion des risques. (Gartner, Evaluating AI for Document Management, janvier 2026)

L’IA va transformer la fonction RH. Cela semble effectivement probable. Mais cette transformation dépend de quelque chose de bien moins glamour que l’IA elle-même : la qualité, la structure et la connectivité des documents et des données accumulés par le service RH au fil de décennies d’exploitation.

Les responsables RH qui souhaitent s’engager sérieusement dans l’IA doivent en premier lieu faire de l’infrastructure leur priorité N°1. Non pas parce que c’est un travail passionnant, mais parce que c’est un travail nécessaire. Les organisations qui parviennent à bâtir une direction RH pilotée par l’IA sont celles qui ont construit les fondations que l’IA exige.

Cet article est l’un des six articles de la série « The HR Gap », qui étudie la question de savoir pourquoi la gestion de contenu d’entreprise devient un prérequis à la transformation des RH. L’ensemble de la série est disponible sur le blog de Doxis.